Am 22. April hatte Stefan Latt Gelegenheit in Langenargen bei dem “Offenen Abend zu Gesprächen über Religion, Kunst und Gesellschaft” über Ludwig Wittgenstein als Architekten und seine Auffassung von relativen und absoluten Werturteilen einen Vortrag zu halten.
Wer noch keinen Zugang zur Philosophie Wittgensteins gefunden hat und dennoch interessiert ist, für den ist möglicherweise der Weg über die Betrachtung seiner Art der Formgebung und Gestaltung eines Hauses ein erkenntnisreicher. In den nachfolgenden Folien finden sich einzelne Fotos sowie Daten zum Leben Wittgensteins.

Foliensatz: Vortrag LW

Die geprüfte und bestätigte Hypothese: mit einem klaren und entschiedenen Vorsatz, der jenseits des blossen Wünschens zu einer zielgerichteten Intention  geworden ist, lassen sich Vorhaben leichter und konkreter Realisieren, als wenn man diesen Vorsatz nicht hat. Dazu  Peter Gasser: 

“Das Rubicon-Modell des motivierten Handelns hat seinen Namen vom kleinen italienischen Fluss Rubicon (zwischen Ravenna und Rimini). An diesem Fluss stand 49 v. Chr. Julius Cäsar, der von seinen Feldzügen aus Gallien zurückkehrte, mit seinem Heer. Cäsar war sich nicht sicher, 

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In Veränderungsprozessen kommt es wesentlich darauf, wie sie von der Verantwortlichen gestaltet, gesteuert und vermittelt werden. Ansonsten ist es für die Betroffenen schwierig, sich so zu beteiligen, dass die gewünschten Effekte im Sinne eines gemeinsamen Ergebnisses erzielt werden und sich eine bewusste Entwicklung einstellen kann.Nun sind bei der Gestaltung und Steuerung die Unterschiede des Kontextes, der Zielsetzung und der Dynamiken zu beachten. Dazu hat Rolf Balling von professio (www.professio.de) ein überaus hilfreiches Modell entwickelt, was es ermöglicht, relativ schnell über die relevanten Faktoren in Change Projekten und deren Ausprägungen nachzudenken und für das geplante Vorgehen die entsprechenden Schlussfolgerungen zu ziehen.Hier im Folgenden kurz eine grafische Übersicht und anschliessend ein Artikel von Rolf Balling.Artikel Balling

Zuweilen ist es so, dass man von einem unvorhergesehenem Ereignis überrascht wird: z.B. ein körperlicher Zustand, der sich durch eine Krankheit oder durch einen Unfall nachhaltig ändert, eine Beziehung, die nicht mehr so „wie immer“ gelebt werden kann, ein Beruf, der unter neuen Bedingungen völlig anders ausgeführt werden soll. Mit anderen Worten: eine tatsächliche Krise taucht wie aus dem Nichts auf, die zunächst scheinbar unlösbare Fragen stellt.
Manchmal gelingt es – Den ganzen Beitrag lesen »

In unseren Seminaren bemerken wir immer deutlicher, wie klar, sinnvoll und weiterführend das nachfolgende Rahmenmodel zur Führung in Change Prozessen ist:

Die Realisierung von Veränderungsprojekten ist im Wesentlichen von zwei Faktoren abhängig:

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Ein neuer Artikel von Johannes Haferkamp, der sich mit dem Zusammenhang des Tanzprojekts “Rhythm is it” und Change Prozessen beschäftigt:

Rhythm is it

Ein weiterer Artikel von Ulrike Pabinger, in dem sie die Überlegungen von T. Meffert zum “Leadership-Dreieck” zusammenfasst:

Artikel Leadership

Bevor etwas wirklich an die Öffentlichkeit kommt braucht es auch so etwas wie eine Vorententwicklung, jeder Ingenieur wird so vorgehen.

Das Vorläufige muss Gelegenheit haben, wenigsten einen kleinen Schritt aus dem Vorborgenen zu wagen, um sich entscheiden zu können, welchen Weg es gehen wird. In dieser Nische wird sich auch zeigen, ob und womit es sich zu etwas Neuem verbindet, ob es sich zu etwas anderem “aufhebt”.

Unsere Vorentwicklung findet sich unter: LieLa. Wir laden ein zu einem Blick hinter die Kulissen!

In vielen Unternehmen spielt ein Thema inzwischen (wieder) eine wesentliche Rolle: die laterale Führung. Es geht also darum, Aufgaben, Projekte, Prozesse, die Organisation etc. zu steuern, ohne dass eine hierarchische Durchgriffsmöglichkeit besteht.

Für uns als Berater im Lateralsystem stellt sich die Frage, wie wir aus unserer Perspektive die Akteure unterstützen können, mit den sich ändernden Anforderungen möglichst optimal auf allen Ebenen zurecht zu kommen.

Wir möchten als “Lateralsystem” genauer wissen, welche veränderten Anforderungen es gibt und wel

che praxisrelevanten Interventionsmöglichkeiten sinnvollerweise zu schaffen sind.

Dazu geben wir gerade eine Studie in Auftrag. Weiteres unter Lateralsystem.

Unter dieser Überschrift haben wir im Rahmen eines Projektes eine Matinee mit Dr. Christof Schmitz am 29.09.2007 veranstaltet, die von etwa 90 Führungskräften besucht wurde. Dr. Schmitz hat eine Wissensreise unternommen und die verschiedenen Stationen von 1995 bis heute in Blick genommen: wenn der Beginn des Wissensmanagement sich durch eine Aufbruchstimmung und die Hoffnung auf Nutzung brachliegenden Wissens ausgezeichnet hat, folgte ein paar Jahre nach den ersten Erfahrungen eine Desillusionierung, denn die durchaus klug angelegten Instrumente waren nicht dauerhaft praktikabel. Gerade in neuerer Zeit zeichnet sich allerdings - wiederum begünstigt durch die Arbeiten von Ikujiro Nonaka - ein Horizont ab, was im Sinne eines Knowledge Leadership sinnvollerweise zu tun wäre. U.a. geht es letztlich um die Frage, deren Antwort einen nützlichen und sehr einflussreichen Weg weist:

Kann ich jeden Tag das tun, was ich am besten kann?

C. Schmitz formulierte außerdem “6 Regeln zum erfolgreichen Wissensfluss“: Den ganzen Beitrag lesen »