Arbeiten in Teams

Nach wie vor ist der Begriff des Teams ein sehr bunter und vielfältiger und in der ersten Phase einer Teamentwicklung wird es auch darum gehen, die Besonderheiten des konkreten Teams und ihre Bedeutung für den Arbeitskontext herauszuarbeiten. In dieser Weise betrachtet ist eine allgemein gültige Definition von Teams wohl nur schwer möglich. Dennoch lassen sich einige Merkmale und Prinzipien formulieren, die ein Team kennzeichnen und die sich thesenartig beschreiben lassen:

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Vitalität langlebiger Unternehmen

Die Frage, was ein Unternehmen für lange Zeit möglichst vital macht und hält ist stets eine aktuelle Frage in Unternehmungen, die alle angeht, die damit, darin und dadurch beteiligt sind.
Arie de Geus hat zu dieser Frage eine Studie erstellt und vier Charakterzüge, die ein langlebiges Unternehmen auszeichnen, herausgearbeitet.

Obwohl diese Studie schon etwa 12 Jahre alt ist, so hat sie noch nichts von ihrer Aktualität verloren . Im Folgenden hat Walter Bertolini die wichtigsten Aspekte dieser Studie zusammengefasst:

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„Das Geheimnis langlebiger Unternehmen“

Unternehmen werden häufig als Organismus dargestellt und durchlaufen als solche in Analogie zum menschlichen Leben „von Geburt bis zur Reife“ eine Reihe von Phasen (siehe z.B. das Modell der Entwicklungsphasen des NPI, Fritz Glasl, u.a.). An deren Übergängen ereignen sich häufig krisenhafte Momente, die schließlich auch über das Weiterexistieren dieser Organisation entscheiden. Unternehmen als soziale Systeme unterscheiden sich von Menschen jedoch wesentlich darin, dass sie keine mehr oder weniger festgelegte Lebensspanne besitzen (siehe Mike Pedler, John Burgoyne, Tom Boydell: Das lernende Unternehmen, Campus Verlag, S 53 ff.). Und die (durchschnittliche) Lebensspanne von Unternehmen ist, nach einer Shell-Studie, auf die wir uns im Folgenden beziehen, weit kürzer, als sie sein müsste.
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Vortrag Werturteile

Am 22. April hatte Stefan Latt Gelegenheit in Langenargen bei dem „Offenen Abend zu Gesprächen über Religion, Kunst und Gesellschaft“ über Ludwig Wittgenstein als Architekten und seine Auffassung von relativen und absoluten Werturteilen einen Vortrag zu halten.
Wer noch keinen Zugang zur Philosophie Wittgensteins gefunden hat und dennoch interessiert ist, für den ist möglicherweise der Weg über die Betrachtung seiner Art der Formgebung und Gestaltung eines Hauses ein erkenntnisreicher. In den nachfolgenden Folien finden sich einzelne Fotos sowie Daten zum Leben Wittgensteins.

Zitat LW

Foliensatz: Vortrag LW

Rubicon – Modell

Die geprüfte und bestätigte Hypothese: mit einem klaren und entschiedenen Vorsatz, der jenseits des blossen Wünschens zu einer zielgerichteten Intention  geworden ist, lassen sich Vorhaben leichter und konkreter Realisieren, als wenn man diesen Vorsatz nicht hat. Dazu  Peter Gasser:bild_rubicon.jpg 

„Das Rubicon-Modell des motivierten Handelns hat seinen Namen vom kleinen italienischen Fluss Rubicon (zwischen Ravenna und Rimini). An diesem Fluss stand 49 v. Chr. Julius Cäsar, der von seinen Feldzügen aus Gallien zurückkehrte, mit seinem Heer. Cäsar war sich nicht sicher, 

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Change Portfolio

In Veränderungsprozessen kommt es wesentlich darauf, wie sie von der Verantwortlichen gestaltet, gesteuert und vermittelt werden. Ansonsten ist es für die Betroffenen schwierig, sich so zu beteiligen, dass die gewünschten Effekte im Sinne eines gemeinsamen Ergebnisses erzielt werden und sich eine bewusste Entwicklung einstellen kann.Nun sind bei der Gestaltung und Steuerung die Unterschiede des Kontextes, der Zielsetzung und der Dynamiken zu beachten. Dazu hat Rolf Balling von professio (www.professio.de) ein überaus hilfreiches Modell entwickelt, was es ermöglicht, relativ schnell über die relevanten Faktoren in Change Projekten und deren Ausprägungen nachzudenken und für das geplante Vorgehen die entsprechenden Schlussfolgerungen zu ziehen.Hier im Folgenden kurz eine grafische Übersicht und anschliessend ein Artikel von Rolf Balling.Bild Change PortfolioArtikel Balling

In der Gegenwart

Kopenhagen

Zuweilen ist es so, dass man von einem unvorhergesehenem Ereignis überrascht wird: z.B. ein körperlicher Zustand, der sich durch eine Krankheit oder durch einen Unfall nachhaltig ändert, eine Beziehung, die nicht mehr so „wie immer“ gelebt werden kann, ein Beruf, der unter neuen Bedingungen völlig anders ausgeführt werden soll. Mit anderen Worten: eine tatsächliche Krise taucht wie aus dem Nichts auf, die zunächst scheinbar unlösbare Fragen stellt.
Manchmal gelingt es – „In der Gegenwart“ weiterlesen

Laterale Führung

In vielen Unternehmen spielt ein Thema inzwischen (wieder) eine wesentliche Rolle: die laterale Führung. Es geht also darum, Aufgaben, Projekte, Prozesse, die Organisation etc. zu steuern, ohne dass eine hierarchische Durchgriffsmöglichkeit besteht.

Für uns als Berater im Lateralsystem stellt sich die Frage, wie wir aus unserer Perspektive die Akteure unterstützen können, mit den sich ändernden Anforderungen möglichst optimal auf allen Ebenen zurecht zu kommen.

Wir möchten als „Lateralsystem“ genauer wissen, welche veränderten Anforderungen es gibt und wel

che praxisrelevanten Interventionsmöglichkeiten sinnvollerweise zu schaffen sind.

Dazu geben wir gerade eine Studie in Auftrag. Weiteres unter Lateralsystem.

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Matinee zum Thema: Was Wissen zum Fliessen bringt

Unter dieser Überschrift haben wir im Rahmen eines Projektes eine Matinee mit Dr. Christof Schmitz am 29.09.2007 veranstaltet, die von etwa 90 Führungskräften besucht wurde. Dr. Schmitz hat eine Wissensreise unternommen und die verschiedenen Stationen von 1995 bis heute in Blick genommen: wenn der Beginn des Wissensmanagement sich durch eine Aufbruchstimmung und die Hoffnung auf Nutzung brachliegenden Wissens ausgezeichnet hat, folgte ein paar Jahre nach den ersten Erfahrungen eine Desillusionierung, denn die durchaus klug angelegten Instrumente waren nicht dauerhaft praktikabel. Gerade in neuerer Zeit zeichnet sich allerdings – wiederum begünstigt durch die Arbeiten von Ikujiro Nonaka – ein Horizont ab, was im Sinne eines Knowledge Leadership sinnvollerweise zu tun wäre. U.a. geht es letztlich um die Frage, deren Antwort einen nützlichen und sehr einflussreichen Weg weist:

Kann ich jeden Tag das tun, was ich am besten kann?

C. Schmitz formulierte außerdem 6 Regeln zum erfolgreichen Wissensfluss: „Matinee zum Thema: Was Wissen zum Fliessen bringt“ weiterlesen