Vitalität langlebiger Unternehmen

Die Frage, was ein Unternehmen für lange Zeit möglichst vital macht und hält ist stets eine aktuelle Frage in Unternehmungen, die alle angeht, die damit, darin und dadurch beteiligt sind.
Arie de Geus hat zu dieser Frage eine Studie erstellt und vier Charakterzüge, die ein langlebiges Unternehmen auszeichnen, herausgearbeitet.

Obwohl diese Studie schon etwa 12 Jahre alt ist, so hat sie noch nichts von ihrer Aktualität verloren . Im Folgenden hat Walter Bertolini die wichtigsten Aspekte dieser Studie zusammengefasst:

Kroko1

„Das Geheimnis langlebiger Unternehmen“

Unternehmen werden häufig als Organismus dargestellt und durchlaufen als solche in Analogie zum menschlichen Leben „von Geburt bis zur Reife“ eine Reihe von Phasen (siehe z.B. das Modell der Entwicklungsphasen des NPI, Fritz Glasl, u.a.). An deren Übergängen ereignen sich häufig krisenhafte Momente, die schließlich auch über das Weiterexistieren dieser Organisation entscheiden. Unternehmen als soziale Systeme unterscheiden sich von Menschen jedoch wesentlich darin, dass sie keine mehr oder weniger festgelegte Lebensspanne besitzen (siehe Mike Pedler, John Burgoyne, Tom Boydell: Das lernende Unternehmen, Campus Verlag, S 53 ff.). Und die (durchschnittliche) Lebensspanne von Unternehmen ist, nach einer Shell-Studie, auf die wir uns im Folgenden beziehen, weit kürzer, als sie sein müsste.

Arie de Geus, Shell-Manager im Ruhestand und Gastdozent an der London School of Economics, kommt in seiner Studie über das „Geheimnis der Vitalität von langlebigen Unternehmen“ zu bemerkenswerten Ergebnissen, die in Zeiten eindimensionaler Share-Holder-Value Diskussionen, andere Aspekte der Lebens- bzw. Überlebensfähigkeit von Organisationen zu beleuchten, zu belegen vermag.
Wirklich langlebige Unternehmen (50, 100 Jahre und mehr), so de Geus, denken nicht nur in Effizienz und Ertrag, verstehen sich nicht als „Geldmaschinen“, sondern produzieren „als Überlebensgemeinschaften“ im Unterschied zu reinen Share-Holder Value Orientierung verschiedensten Nutzen für eine Reihe von Bezugsgruppen. „Gewinne und angesammeltes Kapital wird bei ihnen für die Zukunftsvorsorge genutzt und nicht für die Beglückung der Kapitaleigner“. Sie zeigen laut de Geus überdies „ein hohes Maß an Lern und Anpassungsbereitschaft“.
Doch worauf gründen sich nun diese Aussagen? Eine Arbeitsgruppe bei Royal Dutch Shell widmete sich in den 80-er Jahren der Frage, „warum manche Unternehmen langfristig überleben, manche aber nicht“. Dazu wurden von dieser Gruppe schließlich 30 Unternehmen aus Nordamerika, Japan und Europa (100 bis 700 Jahre alt, wie z.B. DuPont, W.R.Grace, Sumitomo, Mitsui, Siemens, …) näher untersucht, die „alle bereits im 19. Jahrhundert existierten, in ihrer Branche etabliert waren und noch immer eine starke Firmenidentität aufwiesen“.
Diese Untersuchung bestätigte zwei wesentliche Thesen.
Die durchschnittliche Lebensspanne eines Unternehmens ist weit kürzer als seine potenzielle Lebenszeit. Aus den Daten der Handelsregister, dem „Geburts- und Sterbebuch von Unternehmen“, ließ sich zunächst eine „Bevölkerungsstatistik“ für Unternehmen erstellen. Schätzungsweise 40 bis 50% der neu gegründeten Unternehmen bleiben schon im ersten Jahr auf der Strecke. Die mittlere Lebenserwartung von Unternehmen liegt laut dieser Studie in der nördlichen Hemisphäre deutlich unter 20 Jahren und Großunternehmen, die nach ihrer „Kindheit“ kräftig expandierten, lebten im Durchschnitt 20,30 Jahre länger. Der Autor der Studie im O-Ton: „Es scheint, dass wir es bei Unternehmen mit einer Spezies zu tun haben, deren maximale Lebenserwartung einige hundert Jahre, deren mittlere Lebenserwartung aber weniger als 50 Jahre beträgt.
Die andere wichtige Beobachtung dieser Studie besteht darin, dass langlebige Unternehmen „Meister im Management des Wandels“ waren bzw. sind. Diese These, für sich genommen, mag zwar auf den ersten Blick, ob ihrer Schlichtheit und Selbstverständlichkeit, – man denke nur an die schier unüberschaubare Flut an Publikationen zum Thema „Change Management“ in den letzten Jahren – noch keinen solchen Unterschied machen, dass Anlass zu besonderer Neugier gäbe. Und doch! Die Autoren entdeckten im Vergleich der 27 untersuchten, besonders langlebigen Unternehmen „vier gemeinsame Charakterzüge“, die – empirisch unterlegt – wertvolle und übertragbare Hinweise dafür liefern können, was denn eigentlich die wesentlichen Eckpunkte von Langlebigkeit, damit auch von nachhaltigem unternehmerischem Erfolg, sein können:

„Konservatives Finanzgebaren“ – Diese Unternehmen wussten um die Bedeutung von Mittelreserven. Die gefüllten Kassen erlaubten es ihnen, ihr Wachstum und ihre weitere Entwicklung selbst zu bestimmen.
Sensibilität gegenüber dem Umfeld“ – Lernen und Anpassung gelang ihnen rasch und sie bauten ihre Geschäfte auf unterschiedlichsten Grundlagen auf. Jedes dieser Unter-nehmen änderte sein Geschäftsfeldportfolio mindestens einmal vollständig.
Bewusstsein der eigenen Identität“ – egal wie diversifiziert das Unternehmen war, die Beschäftigten fühlten sich dem Ganzen zugehörig und die Manager waren bemüht, die Organisation mindestens so gesund zu erhalten, wie sie ihnen anvertraut wurde. Die Topmanager kamen häufig aus dem Unternehmen selbst. Den Mitgliedern des Unternehmens ist bewusst, „wer wir sind“ und was die gemeinsamen tragenden Werte sind. Der einzelne weiß Antwort auf die entscheidende Frage – „Was ist für uns wichtig?“. Dies schafft einerseits Bindung und Zugehörigkeit von unterschiedlichsten Mitarbeitenden, bietet andererseits auch klare (Entscheidungs-)Kritierien für bzw. gegen die Zugehörigkeit zu einem solchen Unternehmen.
Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Ideen“ – langlebige Unternehmen lassen auch Experimente und „exzentrische“ Geschäfte, die das Verständnis strapazieren, zu. Das Unternehmen gewährt den Menschen Freiraum, Ideen zu entwickeln, frei von engen Kontrollen, Direktiven und Bestrafungen bei Fehlern.
Denn in dem Ausmaß, in dem die Komplexität der von Unternehmen zu bewältigenden Aufgaben ansteigt, bekommt auch der Faktor „Wissen“ und das „Management des Wissens“ als zentrale Fähigkeit von Unternehmen besonderes Gewicht. Es geht dabei immer mehr darum, Wissenspotenziale kreativ zu verknüpfen, neues Wissen zu generieren und die erforderlichen Wissensbestände zeitgleich und simultan zu vernetzen.
Und nun, in sehr verkürzter Form, noch einige Hinweise von Arie de Geus an das Management von Unternehmen, die sich über den kurzfristigen Erfolg hinaus für die Langlebigkeit entschieden haben: Es habe den Auftrag, das Unternehmen gesund zu übergeben und im Rahmen klar verkündeter Werte zu führen. „Manager müssen verdeutlichen: Engagement kommt vor Kapital, Hochachtung vor Innovationen rangiert vor dem Festkleben an einer bestehenden Geschäftspolitik, die Verpflichtung zum Lernen hat Vorrang vor geordneten Abläufen und das Überdauern der Gemeinschaft zählt mehr als alle anderen Belange.“
Sein Fazit – „Lebendige, lernende Unternehmen haben in einer Welt, die für sie unkontrollierbar ist, eine bessere Überlebens- und Entwicklungschance. Sie haben ihre volle Berechtigung, vor allem weil Erfolg jetzt davon abhängt, wie gut und wie viel Intelligenz ein Unternehmen bei sich mobilisieren kann. Der hohe Toleranzgrad einer lebendigen Organisation schafft Freiräume für neue Ideen und für mehr Lernen. Solche Freiräume sind für das (Über-)Leben intelligenter, aber kapitalschwacher Unternehmen äußerst wichtig .…“
Sollten Sie sich eingehender mit dieser Studie und seinen insgesamt kurzweilig zu lesenden und anschaulich dargestellten Thesen zum „langlebigen, lernenden Unternehmen“ befassen wollen, sie sind im Buch „Jenseits der Ökonomie – Die Verantwortung der Unternehmen“ von Arie de Geus, erschienen im Klett-Cotta Verlag zu finden.

Dr. Walter Bertolini, Wien, demnächst unter: werk4

Kroko2

© Fotos laterale